Tieto on yksi yrityksen merkittäviä kestävän kilpailuedun varmistajia

On mielenkiintoista miettiä miten tieto yrityksissä rakentuu, miten sitä voidaan kasvattaa ja miten sitä voidaan siirtää organisaation sisällä.

Silloin tällöin kohtaa tilanteita, että kysyttäessä yrityksestä jotain asiaa, saa vastaukseksi, ettei asiasta tietävä henkilö ole tällä hetkellä paikalla. Tuon tiedon osalta yritys on kuin heikoilla jäillä. Mitä tehdä, jos tälle henkilölle käy jotain. Pienissä ja keskisuurissa yrityksissä tuo henkilö on monesti yrittäjä.

Oli henkilö kuka tahansa, on ensisijaisen tärkeää yrityksen kilpailukyvylle, että siellä on mahdollisimman vähän ns. tiedon päällä istuvia henkilöitä. Tiedon panttaamisen sijaan yritystoiminnalle terveellisempää on jakaa tietoa.

 

Tieto yrityksessä

Usein tietoa on yrityksessä monissa eri muodoissa. Sitä voi olla kirjallisena printattuna tai digitaalisena, tai sitten sitä voi olla tietyillä tiimeillä tai jopa pelkästään yksittäisillä henkilöillä pään sisällä.

Mietittäessä tietoa kilpailuetuna, on erittäin riskaabelia mikäli jokin tieto on yhden ihmisen päässä. Mitä tapahtuu, jos tämä ihminen vaihtaakin työpaikkaa tai jos hänelle käy jotakin? Miten yrityksen toiminnoille tällöin käy? Pahimmassa tapauksessa yrityksen toiminta vaarantuu ja jopa loppuu, jos käytöstä poistunut tieto on erittäin kriittistä.

Ei siis ole ihan sama miten tietoa yrityksessä säilöö ja myös tieto vaatii johtamista. Jonkun on otettava vastuu siitä, että organisaatiolle kriittinen tärkeä tieto siirtyy riittävän monelle ihmiselle, jotta toiminta jatkuu henkilömuutoksista huolimatta. Myöskään yrittäjän varassa ei saa olla arjen toiminnalle kriittistä tietoa. Yrittäjän riskienhallintaan kuuluu, että häntä voi joku tuurata, jos jokin onnettomuus sattuu.

 

Tiedon kasvattaminen yrityksessä

Yrityksen miettiessä kasvua, tulee eteen uusien henkilöiden rekrytointia ja uusia asiakkuuksia. Kasvua on järkevää suunnitella ennakkoon ja pohtia ihan sitä millaisia asiakkaita haluaa jatkossa palvella. Tämän jälkeen on hyvä miettiä tarvitseeko yritys jotain sellaista osaamista, joilla näitä tavoiteltuja asiakkaita olisi helpompi saada.

Yrityksen osaamista voi kasvattaa joko kouluttamalla olemassa olevia työntekijöitä tai rekrytoimalla osaajan ulkopuolelta. Molemmissa on etunsa. Olemassa olevien työntekijöiden kouluttamisessa uusi tieto kasaantuu vanhan organisaatiotiedon päälle ja on helppoa liittää osaksi jo opittua osaamista.

Ulkopuolelta tuleva tekijä tuo uuden tiedon lisäksi myös vanhojen työpaikkojensa tapoja tehdä. Osa voi olla yritykselle eduksi, mutta osa saattaa sotia yrityksen tapoja vastaan. Mikäli arvomaailmat muuten mätsäävät, on todennäköistä, että uusi tekijä omaksuu uuden työnantajansa tavat tehdä.

Hedelmällistä on usein keskustella uuden tekijän havainnoista. Ehkäpä jokin yrityksen vanha tapa voisikin vähän muutettuna toimia paremmin. Organisaation uuden osaamisen kannalta uuden työntekijän tuoma tieto on alkuun henkilösidonnaista eli riskaabelia. On erittäin tärkeää, että yritys mahdollistaa uuden tiedon siirtymisen organisaation sisällä, jotta riski poistuu.

 

Tiedon siirtämisessä auttaa nelikenttämalli

Tietojohtamisen yksi perustyökaluista on SECI-malli(Nonaka&Takeutchi, 1995). Tässä tietoa liikutetaan niin näkyvässä kuin hiljaisessa muodossa. SECI tulee englannin sanoista Sosialization, Externalization, Combination, Internalization eli Sosialisaatio, Ulkoistaminen, Yhdistäminen ja Sisäistäminen.

Pääpiirteittäin homma menee niin, että sosiaalisessa kanssakäymisessä hiljaista tietoa siirtyy henkilöltä toiselle hiljaisessa muodossa eli tavallaan sisällytettynä käytännössä näytettyyn esimerkkiin. Se voi olla vaikkapa asiakaspalvelutilanne, jossa toinen seuraa toisen tapaa tehdä. Monesti hiljaista tietoa on pienet nyanssit siinä tekemisessä ja näitä pieniä nyansseja on vaikea saada kirjalliseen muotoon siirrettyä. Joskus se onnistuu esimerkiksi silloin, kun seuraajana on jo periaatteessa asian osaava henkilö. Tällöin voi olla, että ainoa uusi asia, jonka hän huomaa on se pienen pieni nyanssi, joka tuo oman tärkeän lisänsä tilanteeseen.

Ulkoistamisessa tietoa on mahdollisuus saada painettuun muotoon, kun henkilö pystyy jollain tapaa selittämään mitä on oppinu ja miten jokin asia tehdään. Tässä kohtaa hiljainen tieto muutetaan sellaiseen muotoon, että se on myös ulkopuolisten omaksuttavissa.

Yhdistämisessä sanan mukaisesti yhdistetään saatua tietoa sisäiseen tietoon – miten jokin asia mahdollisesti tehdään eri tavalla kuin aiemmin tai mitä vaihtoehtoisia tapoja on. Järjestetään se opittu tieto vanhan olemassaolevan tiedon kanssa lomittain ja tarpeen mukaan hylätään joitain vanhoja tiedon murusia. Tässä vaiheessa käsitellään koko ajan eksplisiittistä eli ymmärrettävässä muodossa olevaa tietoa. Esimerkiksi yrityksen ohjeistusten muokkaukset ja päivittämiset nykyhetkeä vastaaviksi kuuluvat tähän.

Sisäistämisen vaiheessa tämä eksplisiittinen tieto viedään osaksi henkilön omaa tietämystä. Omia aiempia tapoja tehdä muokataan uuden tiedon valossa ja tieto sisäistetään osaksi omaa toimintaa. Näkyvä tieto viedään hiljaiseen muotoon.

Nämä muodostavat nelinkentän lisäksi myös spiraalin eli vaiheet voivat seurata toisiaan. Usein onkin järkevää, että tiedon siirtämisessä käytetään monia näistä tavoista ja useampaan kertaan. Jos esimerkiksi osaaja näyttää opettelijalle miten jokin asia tehdään ja opettelija sitten alkaa kokeilemaan sitä tapaa tehdä, on viisasta jonkin ajan kuluttua, että osaaja tarkastaa oppijan tavan tehdä. Helposti käy niin, että kun tulee paljon tietoa, osa tärkeästäkin tiedosta menee ohi. Puhutaan samasta ilmiöstä kuin lasten rikkinäinen puhelin -leikissä. Tästä samasta syystä voi tiimin sisälläkin olla hyvin erilaisia tapoja tehdä, vaikka perusohjeistus olisi ollut kaikille samanlainen. Tämä näkyy ulospäin laatupoikkeamina.

Saadulla tiedolla voidaan löytää syitä siihen miksi yksi onnistuu ja toinen epäonnistuu

Kuten ensimmäisessä sosialisaatio-kohdassa mainitsin, joskus ne pienet nyanssit saadaan tuotua esille sillä, kun tilanteessa on kaksi jo sinänsä hyvin asiansa osaavaa tekijää.

Tämä on juuri se syy, miksi tiedonsiirtämiseen tulee panostaa myös normaalin perehdytysvaiheen jälkeen. Tällä tavoin pystytään löytämään syitä miksi vaikkapa joku on parempi myyjä kuin toinen, vaikka kontaktien määrä ja koulutus on sama. Tai miksi toinen saa parempaa asiakaspalautetta kuin toinen. Voidaan löytää niitä pikku juttuja, miksi toinen menestyy paremmin ja samalla saatua tietoa voidaan levittää laajemmalle koko organisaatioon. Tämä luonnollisesti mahdollistaa organisaatiolle kestävämpää kilpailuetua tulevaisuuteen.